Warum wird gemobbt?

Mobbing hat viele Ursachen: Innerhalb einer Organisation sind sie auf allen Ebenen zu finden - in der Abteilung, der Arbeitsgruppe, in der Person des "Täters" wie auch in der Person des "Opfers".

Mobbing-Ursachen lassen sich nicht immer eindeutig zuordnen. Sie bedingen und beeinflussen sich wechselseitig, ein Ursachengefüge entsteht.

Bei Mobbing spielen auch "Rahmenbedingungen" wie wirtschaftliche Lage, Umstrukturierungs- und Rationalisierungsprozesse, Arbeitsmarktlage eine wichtige Rolle. Mobbing hat in denjenigen Betrieben und Verwaltungen kaum Chancen, wo der Mensch im Mittelpunkt steht.

Fast immer sind an Mobbingkonflikten sowohl personen- als auch betriebsbezogene Faktoren und Auslöser beteiligt. So sind denn auch zwischenmenschliche Konflikte, die zu Mobbing eskalieren, immer auf dem Hintergrund belastender und problematischer Arbeitssituationen zu sehen. Es sind vor allem Mängel in der Arbeitsorganisation, Unzulänglichkeiten in der Gestaltung der Arbeitsinhalte und Defizite in der Organisation kommunikativer und sozialer Prozesse, die die Entstehung von Konflikten und Mobbingprozessen begünstigen und fördern.

Die Ursachen von Mobbing:

Nährboden für Mobbing

I. Betriebsbezogene Faktoren: Die Organisation

Mobbing kann auftreten, wenn...

...es an der Arbeitsorganisation im Unternehmen krankt. Der Wandel in der Arbeitswelt ist rasant – technisch wie organisatorisch. Arbeitsverdichtung, geringe Handlungs- und Entscheidungsräume, Personalmangel und Unterbesetzung produzieren Stress. Auf Dauer führt Stress zu Arbeitsunzufriedenheit, Resignation verschlechtert das Betriebsklima. Mangelt es an Zeit, sich mit Kollegen und Kolleginnen auszutauschen, so kann dies den kollegialen Zusammenhalt schwächen und Konkurrenz und Intrigantentum die Türen öffnen.

...Umorganisationen und Neustrukturierungen anstehen. Das bringt Verunsicherung und Sorge um den Arbeitsplatz mit sich und kann Mobbingtendenzen auslösen und begünstigen. Mobbing eröffnet so manchem Vorgesetzten die Chance, unliebsame Beschäftigte loszuwerden bzw. den Personalabbau zu beschleunigen. Unter Kollegen und Kolleginnen kann Mobbing auch der Versuch sein, die "eigene Haut" zu retten. In wirtschaftlichen Krisenzeiten scheint diese Ellenbogenmentalität Mobbingverhalten zu produzieren.

...das Führungsverhalten nicht stimmt. Führungskräfte müssen sich auch heute noch vor allem durch ihre fachliche Eignung auszeichnen. Ihre soziale Kompetenz, unabdingbare Voraussetzung für motivierte, zufriedene und produktive Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, ist dagegen wenig im Blick. Führungskräfte, die Konflikten ausweichen, sie ignorieren oder als "individuelles" Problem der Beschäftigten abtun, verschärfen die soziale Auseinandersetzung am Arbeitsplatz und tragen auf diese Weise dazu bei, dass sich Mobbingstrukturen herausbilden.

..ein schlechtes Betriebsklima herrscht. Eine gespannte Arbeitsatmosphäre begünstigt es, für Arbeitsprobleme und Pannen einen "Sündenbock" zu suchen. Als "Sündenbock" eignen sich Personen, die auf irgendeine Weise als "anders" gelten.

II. Personenbezogene Faktoren: Person der Täter/innen / Person der Opfer

Mobbing kann auftreten, wenn...

...sich die Täter durch das Opfer gekränkt bzw. gefährdet fühlen. Das Selbstwertgefühl ist besonders dann gefährdet, wenn andere mehr leisten und/oder mehr Anerkennung genießen. Sie abzuwerten und zu diskreditieren scheint das eigene Selbstwertgefühl zu stabilisieren. Mobbing also als Strategie der Selbstwerterhaltung.

...sich die Täter unfehlbar und allmächtig fühlen. Auch ein grandioses Selbstwertgefühl kann zu aggressivem Verhalten führen. Perfektionismus und Arroganz, Unfehlbarkeitsphantasien und mangelndes Einfühlungsvermögen können dazu führen, Fehler und Unzulänglichkeiten auf andere zu projizieren.

...die Täter faire und offene Auseinandersetzungen vermeiden. Offene Auseinandersetzungen scheinen zu riskant, besonders dann, wenn die Schikanen eigene Unsicherheit und Machtlosigkeit, also die wahren Motive, verbergen sollen.

...die Täter dazu neigen, Probleme zu personalisieren. Probleme werden nicht analysiert und differenziert betrachtet, sondern "Schuld" liegt immer bei den anderen. Mit der "Beseitigung" des anderen ist auch das Problem beseitigt.

...die Täter nicht wissen, was sie tun. Sie betrachten ihr Verhalten als "Spaß", der "nicht böse" gemeint ist. Sie wundern sich darüber, dass sich jemand gemobbt fühlt und weisen jede Verantwortung hierfür ab. Hintergrund dieser "leichten" Form von Mobbing ist eine problematische Kommunikation, die häufig aus Angst bzw. geringer Einsichtigkeit nicht geklärt wird.

...Männer Vorgesetzte sind. Denn auffällig ist, dass männliche Vorgesetzte überproportional in der Tätergruppe vertreten sind.

...jemand zu selbstbewusst ist. Oder zu wenig selbstbewusst ist. Das heißt: Es gibt kein "typisches" Mobbing-Opfer. Ein übermächtiges Selbstwertgefühl kann Mobbingattacken nach sich ziehen. Diese Mobbingbetroffenen fühlen sich, was Motivation, Leistungsorientierung und Gewissenhaftigkeit angeht, anderen häufig überlegen.

...jemand zu wenig selbstbewusst ist. Geringes Selbstbewusstsein und geringe Sozialkompetenz machen anfällig für Mobbing (Zapf 1999). Das Gefühl, in schwierigen Situationen und auf Kritik nicht angemessen und selbstsicher reagieren zu können, führt dazu, sich in Konfliktsituationen nicht zu behaupten und zu wehren. Studien zeigen, dass es Mobbingbetroffenen nicht leicht fällt, Kontakte zu knüpfen und auszubauen. Sie betrachten sich häufig als besonders sensible Personen.

Fast immer sind an Mobbingkonflikten sowohl personen- als auch betriebsbezogene Faktoren und Auslöser beteiligt. So sind denn auch zwischenmenschliche Konflikte, die zu Mobbing eskalieren, immer auf dem Hintergrund belastender und problematischer Arbeitssituationen zu sehen. Es sind vor allem Mängel in der Arbeitsorganisation, Unzulänglichkeiten in der Gestaltung der Arbeitsinhalte und Defizite in der Organisation kommunikativer und sozialer Prozesse, die die Entstehung von Konflikten und Mobbingprozessen begünstigen und fördern.

Betriebliche Auslöser und Faktoren, die Mobbing begünstigen:

Unternehmenstruktur / soziale Prozesse:
Ungesunde übertriebene Wettbewerbsstrukturen in der Arbeitsgruppe bzw. im Unternehmen, Ellbogenmentalität, schlechtes Betriebsklima, fehlende soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, Tadelkultur.

Arbeitsorganisation:
Chronischer Personalmangel, Leistungsdruck, arbeitsorganisatorische Probleme, unklare Aufgabenverteilung und Unklarheiten in der Arbeitsorganisation, diffuse Zuständigkeiten, fehlende Arbeitsplatzbeschreibung, schlechter Informationsfluss, mangelnde Transparenz bei Entscheidungen, starre Hierarchien, unsinnige Bürokratie, Umstrukturierungsmaßnahmen und Stellenabbau, unvorbereitete Rationalisierungsmaßnahmen, stark schwankende Arbeitsbelastungen, belastende Arbeitszeiten (z.B. Schichtdienst).

Gestaltung der Arbeitsinhalte:
Geringe Handlungsspielräume, Überforderung, Stress, Unterforderung, Monotonie.

Führungsverhalten:
Führungsprobleme, Defizite im Führungsstil, fehlende Gesprächsbereitschaft, unzureichendes Konfliktmanagement und mangelhafte Konfliktlösungskompetenzen auf Seiten der (Führungs-)Personal, Abwälzung von Verantwortung.